Ahmet Günes, Stifter, LEAD THE TALENT, byder ind med nogle tanker til den nuværende debat om nyuddannede akademikere. Vi undrer os nemlig over hvorfor debatten om nyuddannede akademikere og virksomheder altid forgår i et helikopterperspektiv, langt væk fra virkeligheden, fremfor på jorden hvor vi finder de egentlige løsninger? 

Akademiker-debatten raser disse dage og den er ikke ny. Den har heller ikke fået nye toner eller nuancer og vi kender efterhånden alle den gamle traver: Akademikere er dovne og systemforkælede og A-kasserne er for søde. De er desuden også oprørte og tager deres medlemmer til genmæle, alt sammen med god grund. 

Tilbage står vi igen med en diskussion, hævet i et helikopterperspektiv hvor ideologier, politiske udmeldinger og velfærdsdiskussioner holder os fra at berøre emnets egentlige udfordring. Og dermed også løsning. 

Der er barrierer på begge sider 

Jeg ønsker ikke at dette debatindlæg skal være et forsvar for nyuddannedes villighed og motivation til at udvikle sig selv, sine erfaringer og karriere, for den oplever jeg hver dag; både på vores forløb og ude i virksomhederne, hvor de dagligt er en del af løsningen på virksomhedernes strategiske udfordringer. 

I mit møde med virksomhederne og i arbejdet med akademikerne, oplever jeg at problemet bunder i en tosidet usikkerhed.  

På den ene side har nyuddannede akademikere en usikkerhed som er rettet mod de små og mellemstore virksomheder. De er i tvivl om hvad de kan tilbyde, om de passer ind i strategien og om de har kompetencerne til at imødekomme de opstillede krav.

På den anden side har virksomhederne en usikkerhed på om en akademiker nu også er svaret, for er de ikke lidt for tunge, lidt for teoretiske og resulterer i for lidt vækst og handling? 

Forleden dag deltog jeg i et event, hvor jeg havde en dialog med en leder fra et mellemstort arkitektfirma. De havde i ledergruppen drøftet hvorvidt de skulle hyre en antropolog i virksomheden, men blev derefter usikre på om profilen vil passe ind i organisationen. Om det var det rigtige sats? Og om det ville være investeringen værd? 

Jeg møder ofte den tvivl og jeg oplever at spørgsmålene beror på en oprigtig usikkerhed – ikke en modvilje. For både hos akademikerne og hos små og mellemstore virksomheder, er der en grundlæggende usikkerhed på hvad hver part har at tilbyde den anden. Men i denne usikkerhed er der muligheder, hvis vi gør det trygt at satse. 

Arbejd’ med rygraden i dansk erhvervsliv

Tidens debatter og diskussioner kommer desværre sjældent ned på et niveau hvor de bliver relevante for de små og mellemstore virksomheder, fordi de ikke taler ind i deres DNA.  

Hvert år arbejder vi gennem vores forløb med over 60 SMV’er, hvor vi vender deres udfordringer og usikkerheder til løsbare cases. Vi ser også over 240 nyuddannede akademikere være en del af løsningen, når de i teams kommer ud og løser virksomhedens udfordringer på 12 uger. 

For mig er potentialet lysende klart, når vi står med en beskæftigelsesgrad på 50 % ved endt forløb og videre til 80 % efter seks måneder. Potentialet er også lysende klart, når jeg ser forløbets virksomheder ansætte de deltagende akademikere, og gøre det fordi de er blevet overvældet over deres indsats, deres evner og udvikling.  

Alle taber når vækstpotentialet ryger med badevandet

Vi bliver nødt til at gøre debatten så relevant for virksomhederne, at de oplever, at det er dem, der bliver talt om og til. Virksomhederne er interesseret i at sikre den daglige drift, innovere og vækste. Og for at lykkes med det, har de brug for akademikere til at gøre forretningen endnu større og endnu bedre.  

Virksomhederne skal med andre ord opleve at det bliver så virkelighedsnært, at vi går ind og taler i ledelseslokalerne. Det politiske og strukturelle apparat skal være bedre til at forstå virksomhedernes udfordringer bedre og hvad der holder dem tilbage fra at gå ind og opsuge dette overvældende felt af nyuddannet arbejdskraft.

Det jeg oplever der holder dem tilbage er en usikkerhed på fremtiden, på driften, på det voksende bjerg af skuffeprojekter og på de potentialer de mangler at få forløst. 

Det er derfor vi, i vores virksomhed, arbejder med det vi gør. Fordi vi ved at det virker. Det virker at imødekomme virksomhedernes bekymringer og opstille rammer hvori de kan føle sig trygge i at teste forskellige løsninger af og se akademikere i aktion.

De nyuddannede akademikere får erfaring, en fod indenfor på arbejdsmarkedet og muligheden for at imponere en potentiel arbejdsgiver.  

Jeg vil hellere tale om en løsning med udgangspunkt i virkeligheden, og virkeligheden er altså hos de nyuddannede akademikere og hos SMV’erne. Ikke i systemet eller i politiske agendaer.

Problematikken skal angribes ud fra et SMV-nært perspektiv, som tager debatten med ind i mødelokalerne og ikke på pressekonferencer. 

OM LEAD THE TALENT

LEAD THE TALENT er et konsulentbureau, der i samarbejde med kommuner og jobcentre faciliterer talentudviklingsforløbet, High Potentials. 

På forløbet bliver nyuddannede akademikere fordelt i teams ude hos SMV’er, der alle stiller med en strategisk case, som akademikere løser på 12 uger. Sideløbende får alle deltagerne et kursus i innovation samt en erfaren erhvervsprofil som mentor, der hjælper dem med deres jobsøgning 

Forløbet er skabt i en tæt dialog med virksomhederne og nyuddannede akademikere. 

På billedet fra venstre til højre: Stefan Tizar Hansson, Ayan Ibrahim, Lina Bannerholt, Ahmet Günes, Chani Yavin og Arish Ahmad.

Den menneskelige evne til at adskille ven fra fjende har tidligere været en uundværlig overlevelsesmekanisme og evnen til hurtigt og automatisk at kategorisere mennesker, er en fundamental kvalitet af det menneskelige sind.  

Vi kategoriserer alt i det vi møder og oplever og hver dag skaber vi disse kategorier af mennesker baseret på, bl.a. sociale og kulturelle karakteristikker. 

Men disse kategoriseringer er også det aktive fundament, hvorpå vi bygger stereotype forestillinger omkring hinanden.

VI ER DA ALLE BIASED – ER VI IKKE?

Mødeindkaldelsen blev accepteret af alle. Lokalet blev booket. Alle fik besked på at slukke telefoner og internetfaner på computeren, da vi satte os om det runde bord en fredag morgen for at tale om og teste vores biases.  

Godt nok er vi en lille virksomhed, men diversiteten har vi altså styr på! Vi har en 50/50 kønsfordeling. Vi har medarbejdere der fejrer alt fra hanukkah, til ramadan og jul. Vi har brun og hvid hud. Vi har alt fra cand.mag., til cand.merc., til cand.soc. Det virker til at vi “cand” det hele (fik du den?).

Vi sætter det selvfølgelig på spidsen for at understrege en pointe: Kan vi qua vores diversitet være biased?  

(Spoiler alert: Det kan vi godt) 

FØRST SKAL VI LIGE HAVE DET PRAKTISKE PÅ PLADS 

Psykologier ved Harvard, University of Virginia & University of Washington, skabte Project Implicit med formålet at udvikle en bias-test, som kan måle testpersoners unconscious bias. 

Testen debuterede i 1998 og fik navnet Implicit Association Test, også kendt som IAT. Testen har samlet resultater fra over 14 millioner IAT fra verden over. Du kan selv tage testen her.

IAT går i alt sin enkelthed ud på at gruppere forskellige ord og billeder som afhænger af testen, du ønsker at tage.  

Testpersonen gives to billeder og to ord. Det ene ord har en positiv association som “kærlighed” og “glæde”. Det andet ord har en negativ association som “vrede” eller “tragedie”. Billederne afhænger af testen og kan være af personer med mørk hud/personer med lys hud, kvinder/mænd, gammel/ung osv.  

Teorien er at hvis din reaktionstid er længere ved nogle grupperinger end andre, f.eks. “kærlighed/god”, i ledsagelse med billedet af en mørkhudet person, viser det en ubevidst bias da du bruger en brøkdel af et sekund længere på at overkomme bias inden du kan gruppere korrekt. 

Vi vælger at se IAT som et værktøj til at kickstarte vores tanker omkring de skjulte biases vi hver især render rundt med.

Inden vi kastede os ud i hver vores IAT, samtalte vi kort omkring hvilken test vi hver især ville tage, hvorfor og hvad vi egentlig forventede den ville fortælle os. Se vores tanker og refleksioner sammen med vores resultater.

Vi kan allerede nu afsløre: Ikke alle var lige tilfredse med deres resultater.

 HVORFOR VI VALGTE LIGE PRÆCIS DEN TEST

DRUM ROLL PLEASE …

Vi vil vise dig vores biases, som et stolt barn viser en tegning, af to klare årsager. Dels fordi en enorm del af at arbejde videre med sine biases, starter med en bevidsthed om dem. Men det er også vores håb at bidrage til at fjerne den skam der kan være omkring at være biased. 

Lad os nu være ærlige: Vi vil jo alle gerne ses i lyset af noget positivt, og vi vil da slet ikke ses som fordomsfulde mennesker, men sandheden er at vi alle har biases.

Sandheden er også at det ikke gør os til dårlige, fordomsfulde mennesker. Det gør os egentlig blot til mennesker.

Hvis vi bliver opmærksomme, og lærer at mærke vores biases når de opstår, kan vi nå at reflektere over dem og arbejde på dem, inden de udtrykker sig i vores adfærd mod andre.  

Derfor siger vi: Her er vores biases, og håber at kunne lægge op til at du vil udforske dine.

I er tidligere blogindlæg skrev vi om hvordan en stor del af den bias-træning virksomheder driver, ikke virker. Med dette blogindlæg vi lige indskyde at det altså ikke ser helt håbløst ud! Vi fortæller hvorfor og foreslår forskellige taktikker til dit eget arbejde med unconscious bias. 

Kristen Pressner, Global Head Human Resources, Roche Diagnostics træder i sin TEDx talk modigt op på scenen med en klar konstatering: “Jeg er biased”. 

Pressner deler en oplevelse med publikum hvor to af hendes teammedlemmer på samme uge, kommer op til hende og spørger ind til om de kan diskutere deres kompensation. Hendes første reaktion til den mandlige medarbejder var positiv; det skulle hun nok kigge på snarest muligt. 

Til den kvindelige medarbejders forespørgsel var hendes reaktion derimod anderledes. Pressners respons lød: ‘Du virker til at være OK, der hvor du er nu.’ 

Et par dage senere reflekterer hun over hvordan hun gav to forskellige svar, til to enslydende forespørgsler, fra to medarbejdere med samme position. 

Og så faldt femøren: Kristen Pressner opdagede at hun, som kvindelig leder, har en bias mod kvinder i ledelse.

Denne modige indrømmelse er enorm vigtig når vi taler unconscious bias for vi bliver nødt til at tale om dem, anerkende deres eksistens og lade os motivere til at ville ændre på vores praksisser.

Vi bliver med andre ord nødt til at åbne op, for at gå fra forsvarsposition, til opdagelsesposition så vi kan undersøge hvilke bias vi har og hvordan vi kan ændre dem.

For selvom realisationen var lidt af en mavepuster og føltes en anelse skamfuld vidste Pressner godt at dette var noget hun kunne ændre. 

Når vi bliver bevidste omkring vores bias kan vi begynde at lære deres mønstre og være på vagt over for deres opståen. Processen at opbygge denne bevidsthed kan sammenlignes med bremsernes funktion i en bil. 

Når vores fod rammer bremsen, stopper bilens motor ikke med at køre, men vi stopper til gengæld bilen i at fortsætte fremad. 

På samme måde kan vi ikke eliminere bias og dermed forhindre motoren i at køre, men vi kan forhindre bias-mønstrene i at storme fremad og lade vores adfærd blindt styre af dem.   

 BREMSEN ER I BUND, MEN HVOR VI SKAL HEN?
 

I vores tidligere blogindlæg Derfor virker træning i diversitet og bias ikke, kom vi ind på at en af hovedårsagerne til at diverse træningsprogrammer havde en kontraproduktiv effekt, var at de rummede store elementer af tvang og skyldfølelse. 

Hvis man skal arbejde med bias og skabe en mere inkluderende og mangfoldig organisationskultur er det afgørende at tvang og skyld ikke indgår. Derfor bliver det omvendt vigtigt at man har en motivation og en vilje til at ville ændre på sine bias. 

Ligesom Kristen Pressner, havde hun motivationen til at ville ændre på sine bias, så hun kunne blive en bedre leder og sikre at hun behandlede alle sine medarbejdere lige og retfærdigt.  

En af måderne man kan ændre på sine praksisser er bl.a. ved at udvikle taktikker til at træffe beslutninger på et mere bevidst grundlag. De taktikker kommer i mange former og størrelser. 

Alle har de til formål at ændre et mindset ved at reflektere over vores mavefornemmelse og vante måde at gøre tingene på. 

I det næste har vi samlet en række taktikker du kan gøre brug af når du har trykket på bremsen og stoppet bilen i at køre fremad. 

PÅVIRK DIN HJERNE TIL AT TRÆFFE BEVIDSTE BESLUTNINGER VED AT STILLE DE RETTE SPØRGSMÅL 

Den anerkendte konsulent, Howard J. Ross, fremlægger forskellige metoder til at undgå at lade sig blindt styre af sine ubevidste mønstre. Den ene kalder han priming. 

Priming er effekten af en ubevidst aktivitets indflydelse på vores adfærd. Metoden kan være en effektiv måde at træne sig selv i at træffe mere bevidste beslutninger. 

Priming kan bruges aktivt og bevidst til at træne folk i at blive opmærksomme på visse situationer, hvor bias kan opstå. 

Et eksempel kan være en situation hvor en leder har til opgave at bedømme en række ansøgninger, fra en række kandidater. Her kan lederen blive bedt om at tage stilling til spørgsmål som: 

Minder ansøgeren mig på nogen måde om mig selv? 

Minder ansøgeren mig om nogen i mit netværk – på en negativ og/eller positiv måde? 

Hvilke bedømmelser har jeg allerede gjort mig af ansøgeren? Har disse grobund i objektiv information eller er de skabt på basis af mine egne fortolkninger? 

Spørgsmålene tillader os at reflektere over beslutningsprocesser som ellers ville bero på en mavefornemmelse eller vanemønster som kan være præget af bias. 

FLIP-PERSPEKTIVER

Du har skabt bevidstheden omkring de stereotypificeringer du skaber via dine biases: Nu har du muligheden for at udskifte dem med et andet perspektiv ved at flippe tingene rundt. 

Tinna C. Nielsen, antropolog og ekspert i unconscous bias, taler om tips og tricks til, hvordan du kan lære at styre dine bias, så du ikke blindt at lade dig føre af stereotyper. 

En metode at gøre det på er “flip-perspektiver”. Her understreger Tinna C. Nielsen vigtigheden i at stille sig nogle reflekterende spørgsmål så snart man kan genkende sit bias-mønster. 

Når vi eksempelvis taler om bias mellem kønnene, kan man spørge sig selv: 

Hvis hun var en mand, havde jeg så lyttet mere til idéen?

Hvis hun var en mand, havde jeg så afbrudt hende mindre?

På den måde kan du træne din hjerne til at ændre perspektiv og reflektere over dine stereotypificeringer når de opstår. Særligt flip-perspektiverne er interessante, for de beder os i praksis om at dreje til venstre, mens vi hele livet har været vant til at dreje til højre.

Derfor er det vigtigt at blive ved med at reflektere, flippe og træne for det er lang og lærerig, kontinuerlig proces, som ikke kan, eller bør, reduceres til et årligt, 3-timers kursus. 

FOKUSER IKKE BLOT PÅ AT ÆNDRE MINDSET – SKAB KONSISTENTE PROCESSER

Struktur skaber adfærd i organisationer. Derfor kan det betale sig at skabe konsistente strukturer i måden hvorpå processer realiseres, for hvis man skaber en konsistent struktur, kan det i sidste ende resultere i adfærdsmønstre med færre bias. 

En stor udfordring som mange støder på er det man vil kalde performance bias: Vi vurderer forskellige kandidater eller medarbejdere ud fra om de er “in group” (altså dem der ligner osselv) eller out group (dem der er anderledes end os selv). 

Fordi in group-kandidater eller -medarbejdere ligner os selv mere, tenderer vi til at vise den gruppe større tillid og vi tror ofte på deres potentiale før vi har set resultaterne.

Out group-kandidaterne eller –medarbejderne skal først bevise deres værd gennem hårdt arbejde og resultater i mange små, mindre afgørende projekter og opgaver.  

En måde at skabe konsistente, strukturerede processer i tilfælde af performance bias er ved at bruge 25-50-25-reglen som styringsværktøj. 

Reglen går i sin enkelthed ud på at man bruger 25% af sin tid på at blive bedre indenfor sit fag ved at studere feltet: Det kan indebære at læse artikler, gå til morgenseminar, deltage i workshops osv.  

De andre 25% af sin tid skal man bruge på at observere fælles fagfolk over eget niveau.  

De resterende 50% af ens tid skal så bruges på at eksekvere det både observerede og lærte.   

I dette eksempel kan reglen bruges til at man som leder, kan kortlægge hvor mange “stretch assignments” den enkelte kandidat/medarbejder egentlig er blevet tildelt, om der er forskel på vigtigheden af opgaverne, og de kandidater/medarbejdere der bliver sat på at løse dem. 

Her vil 25-50-25-reglen hjælpe med at fremme en bevidstgørelse hos den enkelte leder og samtidig sikre at alle får muligheden for at bevise deres værd, ud fra et lige grundlag.  

I andet eksempel vil vi gribe tilbage til et af vores tidligere blogindlæg. Her beskrev vi, hvordan klassiske orkestre fik antallet af kvindelige musikere til at stige fra 5% til 30% ved at indføre blind auditions.   

Her er anonymisering en måde at skabe en konsistent struktur i eksempelvis en ansættelsesproces som kan bremse bias når, og før, de opstår.  

 VIL DU VIDE HVAD VORES BIAS ER?

Vi brugte en fredag på selv at tage Implicit Association Testen for at opdage hvilke biases vi selv render rundt med.

Læs blogindlægget her og find ud af, hvordan du selv kan komme til at udforske dine bias.

Vil du selv gerne vide mere bias og lære flere metoder til at arbejde med dem? Kontakt os på info@leadthetalent.dk for at høre om vores vores rådgivningsydelser og foredrag indenfor diversitet & inklusion eller mangfoldig talentudvikling

Virksomheder investerer milliarder i træningsprogrammer, for at ledere skal lære at blive mere inkluderende, mangfoldige og reducere deres biases. 

De mange milliarder begynder dog at give grå hår da det viser sig, hvor lille – ja, nærmest ikke-eksisterende – det egentlige udbytte på programmerne er. Men hvor går det galt? Det prøver vi at dykke ned i, i dette blogindlæg. 

Vi er alle problemknusere – vi er nærmest kodet til at finde løsninger når vi støder på udfordringer: Når køkkenvasken driller, ringer vi efter en VVS’er. Er bussen forsinket og vi har et møde, hopper vi i en taxa. Vi er i udlandet og støder ind i sprogbarrierer … no problem! Vi løser det med Google Translate.  

Men hvad gør vi når problemet er vores unconscious bias?   

Vi er jo alle biased. Det er en del af det at være et tænkende menneske.  

Idéen bag unconscious bias er at vores hjerner påvirkes af en gentaget kulturel eksponering hvis forudsætning er at vi associerer specifikke karaktertræk, generelle karakteristikker, og adfærdsmønstre med bestemte grupperinger.  

Så når vi støder på et andet individ tilhørende en af disse grupper, popper associationerne spontant op og de kan have en signifikant påvirkning på måden vi reagerer på et andet individ. 

Ekstra problematisk bliver bias i organisationer der i en konstant, lind strøm gøres opmærksomme på hvordan diversitet driver teams til at innovere, hvordan det fremmer idegenereringen, og har en direkte effekt på bundlinjen. 

Se så bliver det virkelig et problem, der er værd at løse.  

LAD OS BRUGE MILLIARDER PÅ AT ‘FINDE EN KUR’!

Siden fokus på unconscious bias kom frem har der været et hav af tilbud til hvordan virksomheder kan eliminere sine biases, så de skaber en mere inkluderende og mangfoldig virksomhedskultur. 

Hvorfor dette store fokus? Jo fordi store virksomheder stod ansigt til ansigt med store sagsanlæg i en række diskriminationssager – og det kan være en dyr affære. Så for at komme sagerne i forkøbet måtte der komme andre boller på suppen, og nye regler på bordet. 

Der er siden løbet milliarder (ifølge The Economist, er der i USA alene brugt 8 milliarder årligt) og et ukendt antal kursustimer under broen, men vi er ikke rigtig kommet videre. Vi bliver nødt til at spørge os selv: Virker det overhovedet? 

Hvis man spørger organisationssociologer og professorer på Harvard, Frank Dobbin og Alexandra Kalev, vil de nok sige nej.  

I en større undersøgelse dykkede Dobbin og Kalev ned i hvad der ikke virker ved disse træningsprogrammer, og hvad resultaterne var ikke just opløftende. 

De fandt ud af at disse programmer langt hen ad vejen faktisk havde en modsat effekt, end den de var skabt til. For hvide kvinder, afroamerikanske mænd og kvinder i ledelsespositioner, blev det faktisk værre idet bias mod dem blev forstærket. 

Det betyder at virksomhederne, der gjorde træning i diversitet og bias til et fast punkt på dagsordenen, ville have været bedre stillet hvis de havde ladet være i første omgang.  

Dobbin og Kalev påpeger tre gennemgående problemer ved træningsprogrammerne: 

(1) Når de bliver obligatoriske.

(2) Når de lægger sig op ad lovgivning.

(3) Og/eller når de specifikt er målrettet ledelsen, fremfor tilbudt til medarbejdere i alle lag.  

Et gennemgående element i de tre problemer er tvang og bebrejdelse, hvorfor det kommer til at have en modsat effekt og forstærker bias.  

Konsekvensen af at blive ‘tvunget til noget’ kender vi sikkert fra os selv. Stilles vi over for et sæt af regler som skal tvinge os til at modarbejde vores biases skaber det en modreaktion, da vi har en tendens til at rebelle mod regler der udfordrer vores autonomi.  

Så hvis du f.eks. forsøger at tvinge mig til at gøre A, B og C, vil jeg gøre mit bedste for at gøre Æ, Ø, og Å i stedet – bare for at bevise, at jeg er min egen herre.           

Man kan med andre ord ikke nedkoge adfærdsændringer til bedømmende pegefingre og “do’s & dont’s”.   

Men … der er jo altid et men. 

Dobbin og Kalevs undersøgelser peger mod, at er træningen derimod frivillig, kan den have en positiv effekt og reducere bias. Føler folk at valget er deres, at de selv vælger at tage det første skridt mod at arbejde med deres bias, så har det en positiv effekt. Men er egen fri vilje i sig selv nok? 

NÅR HJERNEN SPILLER DIG ET PUDS 

Kritikken af træningsprogrammerne tager også udgangspunkt i at selvom vi måske er overbeviste om vores evne til at ændre den måde vores hjerne tænker og fungerer, er denne evne i langt de fleste tilfælde overvurderet. Årsagen findes i at vores hjerne ofte tager genveje og spiller os konstant et puds.  

Prøv f.eks. at se på nedenstående billede fra NeuroLeadership: 

Vores hjerne fortæller os, at felt A er mørkere end felt B, men i virkeligheden er de samme farve; prøv at følge de grå guide-linjer. Men når vi alligevel kender svaret på illusionen, ser vores hjerne stadig to forskellige farver.  

Denne pointe er et centralt kritikpunkt ift. træningsprogrammerne, for en af de absolut største problematikker med træningen ligger i navnet selv.  

Det er en ufattelig svær opgave at tage os selv i at gøre noget forkert, når selve handlingen er ubevidst – når vores hjerne spiller os et puds. 

Derfor er det ikke nok blot at blive bevidst om det én gang – som at følge den grå guidelinje – for vi vil falde i den ubevidste vane igen uden at ane det. 

En stor del af træningsprogrammerne, vi har set virksomheder investere millioner i, forbliver i mange tilfælde en engangsforestilling, iklædt som et kursus eller workshop, og tilbage står virksomhederne og mangler deres ‘value for money’. 

Så tvang, bebrejdelse af majoriteten, og træningens manglende repetition er kernen af hvorfor programmerne, søsat for at fremme diversitet og inkluderende virksomhedskultur, ikke virker.   

BETYDER DET SÅ AT DET SER HELT HÅBLØST UD? 

Vores korte svar vil være: Nej. 

I et andet blogindlæg kommer ind på et længere svar; på hvad der rent faktisk virker. Som du måske har gættet er nogle af nøgleordene, motivation, og egen fri vilje.  

For træningsprogrammerne er i sig selv værdiløse hvis ikke man ved hvordan man skal stille de rigtige spørgsmål, arbejde med hjernens ubevidste finurligheder, og forstå at vi ikke kommer langt ved at bebrejde majoriteten eller tvinge den til at agere anderledes.  

Vi skal selv ville forandring og motiveres til at gøre meget og mere – især når det gælder vores adfærdsmønstre

JA JA, MEN JEG SPILLER ALTSÅ IKKE MUSIK? 

LAD OS LAVE EN LILLE TEST 

SÅDAN TAGER DU SKRIDTET VIDERE MED DINE UBEVIDSTE BIAS

Udvikle processer, der selvfølgeliggør en inkluderende adfærd.